超市物流配送应注意什么？

超市物流配送问题一直是经营者的一大隐患。这也是一个需要考虑的优先事项。从订货到收货，从库存到销售，运营商需要集中精力计算和仔细研究。这里有一些以前的经验可供参考。同时，我们也要提醒大家，超市的仓储并不像看上去那么简单，而是需要操作他们观察和研究很多。以下是超市物流配送中需要注意的环节：
订购、库存和销售
一、商业企业需要的销售和利润化，这就需要有效的供应链的保证。由于其幅员辽阔、利润微薄，连锁企业对供应链能力的要求远高于传统零售业。为了保证商品的充足销售，保证库存的安全，保证资金与商品的快速转换，连锁企业建立了有效的物流体系。
二 、订货是物流数量的基础。订单的数量决定了物流的数量。因此必须建立一套严格的秩序体系和控制体系。所以我们问：
首先，订货人员必须是销售人员，而不是采购或物流人员。
其次，订货人员必须是销售部门的负责人，而不是普通员工或促销人员。
后，订单必须放在货架前，而不是办公室。第四，排序必须依靠严格的科学和数据标准，而不是依靠记忆或主观臆测。在我们的许多超市，情况并非如此。
三、排序的准确性是由多种综合因素决定的。
订货依据的是现有库存、在途库存、上期销售和上年同期销售情况，以及价格变化、市场需求变化、节假日、突发大客户订货等因素。即使是天气。一个销售部门通常有上千种商品，所以订货是重要的事情之一。
只有秩序才能带来物流，只有科学的秩序才能带来科学的物流。
收货控制
收货部是购物中心的道门。它不仅担负着收货和验货的职责，而且是商场库存管理的基础数据来源，也为向供应商付款提供了依据。
因此，接收部门必须有严格、完善的制度。包括：
a验收技术标准（如外观、新鲜度、保质期、数量等）
b、 收货检验操作流程；（发货单、收货单、核对发货单和订单、检验、收货、精检、入库等）
c、 接收和检验文件、传递过程和管理体系；（仓库之间、仓库和总部之间、仓库和供应商之间的文件传递）
d、 接收区门禁、健康安全管理制度。开门时间及原则、门禁系统、现场卫生、消防、商品安全等。
分配接收部门的职位。由于收货部门的工作技术性、专业性强，收货部门内部要有明确的岗位分工，明确职责，提快捷率。分为文件管理、商检、商品仓储、全面控制四个岗位。
文件管理负责收货、核对发货单和订单、单据录入和退回。
商检负责对商品的数量和质量进行检验，并填写收货记录。
文件审核、人员和纪律控制的全面控制。保存文档。
接收部门选人用人的基本条件是：责任心强，态度认真，吃苦耐劳，裙带关系少，学历要求低。特别是，它应该是有原则的。这些员工不应该和店里的其他员工有太密切的关系，特别是和销售部门。如果找到了，就必须调整它的位置。不允许员工从商场营业部调到收货部。
收货部门和销售部门的关系是服务和监督。要搞好这些关系，必须加强双方的沟通。物流经理应随时听取销售部门对收货部门的意见，并支持收货部门对销售部门的监督。在商品质量方面，特别是在接收新鲜高科技商品的过程中，销售部门的员工应该参与其中。
岗位管理
在有限的空间内，特别是节日期间，如何充分利用阵地，节约成本，提高空间利用率：
如上所述，如何通过合理的订货来维持库存？物流经理必须具备相当的销售知识，掌握非食品、食品等不同商品的流通速度和销售特点，才能控制库存总量。比如，普通消费品和快速消费品之间，普通食品和生鲜食品之间，流通速度和消费季节性差异很大。这些物流经理必须掌握和学习。
一、根据不同商品的特点和储存要求，合理利用现有的储存空间。例如，玻璃制品的堆码高度不同于纺织品，冰箱和办公用品的堆码高度也不同，干货和饮料的堆码高度也不同。
二、也有不同的储存地点和温度条件。例如，冷冻产品必须放在冰箱里，这就需要（我能要多少钱？）温度大约是零下18度，但冷藏库不能冷藏。还有像冬夏这样的饮料，不能存放在室外，容易结冰或变质。
三、要求物流经理经常检查仓库和门店的位置，并及时申请仓库拼贴板，对位置进行整理。对过期或损坏的货物，要求有关部门及时处理。我们需要的是用自己的眼睛，而不是坐在办公室里听下属的报告。我们要求物流经理亲自检查所有死角，以确保对下属的压力和工作效率。
四、物流经理必须经常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况，发现问题及时要求有关部门修理或更换，以保持设备的正常运行。对经常损坏的设备，要查明具体原因，制定严格的管理改进计划，并检查督促落实。
一个好的物流管理者只有通过对仓库的管理，才能为企业节省大量的成本。
配送中心和第三方物流
现代商业物流配送中心的兴起是连锁区域不断扩张的结果。随着连锁区域的不断扩大，供应商在送货时需要的对应点越来越多，配送成本越来越高，配送效率越来越低。为了保证自身供应链的良好运行，连锁企业必须建立配送中心。
配送中心的建立使供应商的一对一配送成为一对一，有利于供应商集中生产，细化社会分工，提高配送效率；
随着配送中心的建立，连锁企业的供应链能够得到更大的保障。由于交货成本和数量的原因，供应商拒绝交货或延迟交货（储存）的问题将大大减少。
配送中心的建立实现了货物与运输方式的一体化，节约了时间和运输成本。成为新的利润增长点。
配送中心运营模式：
存储订单、配送中心和配送中心整合订单并向供应商下订单
供应商接受订单，供应商将货物送到配送中心，接收货物，检查分商城，并告知车辆准备分商城装货、铅封，出发商城收货配送中心设收货部、品管部，分拣车间、包装车间、干货仓库、冷冻仓库、叉车和运输车辆。
如果企业不拥有上述所有设施和部门，运输车辆由第三方物流公司提供。这可以大大降低连锁企业的运营成本。
对于第三方物流提供的车辆，配送中心要经常检查，如车辆是否完好，保险是否齐全，车辆是否卫生，以及冷藏车是否必须配备温度记录仪，以保证整个过程的温度控制。
企业也可以把配送中心的建设交给第三方物流公司，只设立数量和质量控制部门。
我建议配送中心由连锁企业自建，但分拣、分装等工作可以由工厂人员或专业公司委托，运输可以委托第三方物流公司。
这不仅减少了人员的投入，还可以分别从供应商、包装公司和物流公司获得回扣。同时，由于有几个人在里面工作，他们也加强了彼此之间的控制和监督。
事实上，物流中心都是有利可图的。这一利润不仅体现在回扣上，更体现在商场收货部门的前移上，体现在物流公司的加强控制和检查上。一家**性连锁超市仅更换一家物流公司，一年就节省运费5000多万元。
1） 作为利润中心，物流中心可能会降低商场的利润。因为有些配送中心在商品出来后会增加自己的毛利，从而产生新的价格。如果价格不准确或过高，会降低商场的毛利，也会降低价格竞争优势。
2） 这将给商场的商品退货和换货带来一些困难。比如，为了整合订单，降低成本，配送中心会降低配送频次，导致商场无法及时退换货。
3） 由于交货时间相对固定，交货频率低于供应商，对商场销售主管订单的预测能力提出了更高的要求。有些主管如果跟不上形式和级别，可能会导致部门缺货。
4） 削弱了市场部对供应商的控制能力和沟通机会。
总之，配送中心的建立不仅需要供应商的支持，还需要硬件的投入。事实上，这对整个连锁企业的管理和管理水平提出了更高的要求。第五环节，运输成本的控制。
控制运输成本应掌握以下几个方面：
1） 合理的配送频率：通过了解商品的生产和销售特点、库存情况以及路线之间的距离来确定配送频率。
2） 合理的运输方式；通过了解货物的特性来确定适当的运输方式。
3） 合理的运输价格。合理的运输价格可以通过价格比较来确定。
与供应商的关系。
与供应商的关系是一个非常重要的问题，但很容易被忽视。事实证明，超市商品中断的主要原因之一是供应商因为价格和结算问题而拒绝送货。所以我认为这也是一个重要的物流问题。物流链的顺畅在很大程度上取决于与供应商的关系。良好的制造商关系是供应链的重要保证。供应链的一个重要保证就是双赢战略。有人说，对于国内的超市来说，一是学习如何收取堆码费，二是学习如何收取场地费，三是反盈利，四是收取回扣。
我们很多超市经常放弃正常销售的盈利渠道，打价格战，实行负毛利经营，靠渠道盈利过活。不受限制的退货和换货，把自己的经营管理问题转嫁给供应商。任意查封、挪用、拖欠供应商等。当你需要商品的时候，你需要竞争供应商，尤其是在创业之初，然后压垮供应商。必须改善与供应商的关系，建立长期稳定、双赢的合作关系，这是供应链的保障。
商场对顾客的销售和分销。
在服务竞争的需求下，越来越多的商场为顾客进行配送和运输。
根据客户是否付款：免费送货。顾客有偿送货；在国内企业中，免费送货较为普遍，在跨国企业中，如沃尔玛山姆店、麦德龙等有偿送货较为普遍。免费送货增加了企业的销售机会和成本。客户买单送货，既减少了企业销售的机会，又降低了企业的成本，有利于降低价格竞争优势。问题是不同的人有不同的意见。
按时间：在规定的时间交货。在非指定时间交货。
在指定的时间交货可以为客户提供高质的服务，但会导致运输成本的显著增加。如果交货是免费的，企业应该好好计算一下。本市一家连锁企业提出立即交货，大大增加了运输车辆和单次交货的成本。这些成本终将反映在商品价格上，从而削弱价格优势。交货时间不明确，一般只承诺48小时或72小时，这将增加综合运输的机会，降低车辆和运输成本。